娃哈哈方法-第二章 得通路者得天下


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第二章 得通路者得天下做市場就是編網
著名營銷大師盧泰宏先生曾經講過一個親身經歷的故事。
2003年8月18日我到新疆伊利出差。大家知道這個地理位置非常偏遠，在新疆的西北，離伊利還有三十幾公里的地方，我們停車下來想找點吃的，最后找到一家夫妻飲食店，我們發(fā)現(xiàn)如果我們口渴了，我們有什么選擇呢？只有窗臺上的這些選擇，上面擺著十幾個瓶子，以娃哈哈居多。大家從中可以看見，為什么娃哈哈是一個通路和終端很優(yōu)先的企業(yè)，在這么一個偏遠的地方，我們解決飲料問題的方案，只有窗臺上這十幾個品牌，其中70％左右被娃哈哈所控制。這張照片，已經說明娃哈哈的競爭力和它的做通路的力量。
在業(yè)界，宗慶后被稱作“編網大師”，而娃哈哈之所以17年不倒，賴以成名的正是宗慶后所編造的這個無孔不入的市場營銷網絡。同中國飲料界其他企業(yè)相比，娃哈哈的人才、技術、設備，以及極具美譽度的品牌管理堪稱一流。但娃哈哈在中國飲料業(yè)的風火十七年中，真正具有殺傷力的，還是娃哈哈的網絡優(yōu)勢。
雖有高處不勝寒的孤獨，但是一貫低調的宗慶后并沒有像張瑞敏那樣把“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”掛在案頭，多年來，始終掛在他墻上的是一張世界地圖。素有“空中飛人”之稱的宗慶后雖然不可能像可口可樂總裁那樣可以享受公務飛機和豪華套房，但他年近六旬仍然每年有200多天奔波在這張地圖上的某個點與點之間，了解市場，了解中國的消費者。
把價值60億元的飲料賣到全中國，需要多少營銷人員？我的答案是2000人。比起三株15萬營銷大軍來，這2000人不多；比起號稱“黃埔軍?！钡目煽诳蓸穪?，這2000人學歷不高，但是這支精干的隊伍卻能夠屢建奇功。
這張營銷網絡的主體由娃哈哈各級公司與2000個一批商以及更為眾多的二批商、三批商和銷售終端組成。娃哈哈人將之稱為聯(lián)銷體，其核心是在銷售的各個環(huán)節(jié)形成嚴格合理的價差梯度，保證有序的利益分配，充分調動營銷網絡各個結點的積極性，風險共擔，利益共享。與近年名噪一時的“三株模式”等相比，娃哈哈聯(lián)銷體沒有出現(xiàn)規(guī)模龐大的“恐龍化”，避免了因營銷戰(zhàn)線過長、管理脫鏈而一夜崩盤。恰恰相反，娃哈哈聯(lián)銷體呈現(xiàn)出了有序、持久的市場滲透力和市場控制力。
一家西方媒體在宗慶后專訪中評點說，這位中國經營大師的神奇之處，在于他是一位真正的市場網絡“編織大師”，他把許多外來的跨國公司很不容易看懂的東方市場——尤其是農村和城鎮(zhèn)市場——玩得出神入化。
中國幅員遼闊，在這個遼闊的疆域、巨大的市場里，如何才能營造全國知名的品牌？怎樣能讓全中國幾百萬個城鄉(xiāng)小店的柜臺上一周之內都擺上你的產品？
娃哈哈遍布全國城鄉(xiāng)、無以匹敵的強勢銷售網絡，是娃哈哈獨有的強勢所在。也可以說為消費者提供便利是娃哈哈品牌競爭制勝的關鍵之所在。
我們是從1996年開始建立這個網絡的。其實，娃哈哈最早是從城市市場起步的，當時國家的網絡很健全，糖煙酒啊，副食品啦，我們當時做的第一個產品是兒童營養(yǎng)液，靠得就是這個網絡。如果這個市場健康發(fā)展下去，什么國外的產品都打不進來。改革開放以后，義烏開始做批發(fā)市場，價格便宜，很快國營的經銷網絡被批發(fā)市場和代理商擠垮了。我們很快意識到形勢的變化，立即轉型，于是開始有了這個網絡。幾年下來，大家合作得十分愉快，也就有了信任和忠誠度。
當年宗慶后要搞非?？蓸?，十個人中有九個人勸阻宗慶后，宗慶后成竹在胸：“我有聯(lián)銷體，怕可口可樂什么！”幾年之后，宗慶后又要搞童裝，又是許多人出來勸，專家、學者也對此予以了激烈的質：從飲料到童裝，品牌延伸并不容易聯(lián)結，娃哈哈此舉風險與機遇同樣很大。宗慶后在記者招待會上對此放言：娃哈哈的通路優(yōu)勢會成為娃哈哈童裝制勝的法寶。
在企業(yè)的每一次重大轉折點，宗慶后都把寶押在他的通路優(yōu)勢上。
從1994年始，娃哈哈就成了中國最大的飲料企業(yè)。因此，娃哈哈往往是新起群雄的首攻之選。近年以來，娃哈哈年年風波不斷，其實，“樹欲靜而風不止”，在所有的商戰(zhàn)中，除去1999年娃哈哈推出“非?？蓸贰睂僦鲃犹魬?zhàn)可口可樂之外，其余均為被動迎戰(zhàn)。
作為市場領跑型企業(yè)，決策者最為重視的一個課題就是如何避免劇烈的市場動蕩和過度競爭，維護市場的穩(wěn)定。
吳曉波、胡宏偉在考察了娃哈哈的營銷模式之后，將娃哈哈的通路重組列為中國企業(yè)對抗跨國公司的有效手段之一：
跨國品牌經常采用“技術升級法”，它們利用強大的技術開發(fā)支撐能力，在競爭對手即將或剛剛開始跟進的時候，就迅速地進行技術換代，創(chuàng)造出新的技術概念和市場需求，再用知識產權造成跟進上的壁壘。這種“以進求變”的策略，保證其始終站在產業(yè)進步的最前沿，以其技術優(yōu)勢保證市場的安全并獲取高于產業(yè)平均利潤的超額效益。在技術開發(fā)上的大投入，同時也可以形成一種競爭上的優(yōu)勢。以諾基亞為例，它每年用于通訊產業(yè)的技術開發(fā)投入為20億美元，一般企業(yè)根本無法望其項背，若是開發(fā)同樣的高尖技術，其他企業(yè)的制造成本將高于諾基亞數(shù)倍。
國內品牌經常使用“梯度降價法”對抗跨國企業(yè)。當今而言，比較成功的企業(yè)應該算是格蘭仕微波爐。它靠超級規(guī)模形成超級低價，進而形成經營的安全性。格蘭仕行銷總裁俞堯昌先生曾描述說：當產銷規(guī)模達到150萬臺，則保本點規(guī)模在80萬臺；當規(guī)模到400萬臺，則保本點在250萬臺，當規(guī)模到1200萬臺，則以800萬臺為保本定價點。盡管隨著規(guī)模的不斷擴大，邊際效益持續(xù)遞減。然而，由于制造成本和銷售價格的雙重下降，在市場上形成了強大的成本壁壘，其在市場上的分銷安全系數(shù)便也無疑將會增大。由此可以觀察到，國內很多企業(yè)僅僅將價格戰(zhàn)視為競爭戰(zhàn)術上的一種手段，而格蘭仕卻將其當成了戰(zhàn)略策略的重要部分，其分銷理念無疑更勝一籌。
另外一種則是娃哈哈目前正在嘗試中的“通路重組法”。對食品飲料企業(yè)而言，娃哈哈的每一個產品均無所謂高技術，因此無法形成技術壁壘，而通過戰(zhàn)略性的降價策略形成優(yōu)勢，也非宗慶后所愿，因此他把戰(zhàn)略的重點放在了市場網絡的重構上。
通路，也叫渠道、分銷。如同血管是人體新陳代謝的通道一樣，通路是企業(yè)在市場經濟大潮中賴以生存的生命河。通路的暢通與否，極大地影響著企業(yè)的成敗。從這個意義上說，將通路列為企業(yè)最大的營銷難題并不為過。
營銷當然不是真空狀態(tài)下的沒有競爭的營銷。而在競爭異常的氛圍中，如何讓自己的營銷規(guī)避風險？很多人認為，就是給營銷鏈中的每一個經銷商更大的利益誘惑，其實這個理念是有缺陷的。宗慶后認為對一個成熟的經銷商而言，與超額利潤相比，他更渴望的是一個長期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來源。營銷安全的根本是市場的秩序，是整個營銷通路的每一個環(huán)節(jié)的有序互動和相互職責的確定化，而這一秩序的發(fā)起和治理者，便應當是品牌生產商。在未來的市場競爭中，那種粗放式的營銷通路模式顯然已經不適應了，每一個市場決策者都在尋找著適合自己的更為經濟、更為簡捷而又更為高效安全的新模式。
中國迄今不是一個十分規(guī)范的市場，公式化、數(shù)理式的市場解讀往往容易引起誤讀，沖動的非理性的市場判斷和策略也無法窺其法門。
中國市場的必勝之門在哪里？很多企業(yè)都在進行著各自的“營銷通路革命”。如海爾的張瑞敏提出了他的“市場鏈新理論”，康佳宣稱將利用互聯(lián)網建立一個“網絡化銷售管理系統(tǒng)”，后起的國美、蘇寧等商業(yè)企業(yè)則豪情萬丈地試圖構建一個“一體化的全國家電配送銷售體系”。
中國市場的通路之爭，首先將在批發(fā)環(huán)節(jié)展開。中國是一個地域廣大的市場，各省、各地區(qū)情況迥然不同，大部分企業(yè)的觸角只能到達一級（大城市）市場，而在二、三級（城鎮(zhèn)及農村）市場，僅靠企業(yè)自身的力量是無法覆蓋的，這時候通路就顯得尤為重要。娃哈哈主要就是從二、三級市場入手，開始自己的編網工程